Микроменеджмент
Макс ИщенкоОпубликовано 11.10.2005 в О работе, Статьи, Управление проектами
Микроменеджмент - попытка сверхдетального контроля за работой подчиненного. По моим наблюдениям, в программировании это весьма распространненная практика.
Ведь обычно (проектный) менеджер - это вчерашний программист. Причем программист наверное неплохой, по крайней мере был таковым, когда программировал. Сейчас он проектирует/управляет и кодировать ему некогда, реализацией целая команда занимается.
Тогда и появляется боязнь, что “они” все сделают “не так” и желание проконтролировать процесс реализации, вплоть до выбора имен классов, советов по реализации конкретных алгоритмов и прочее. Причем часто технические вопросы продавливаются авторитетом - “я так сказал”.
Проблема в том, что такая “материнская опека” обычно только вредит. Она показывает, что менеджер не доверяет своей команде и не верит, что она способна самостоятельно вытянуть проект. А ведь “как вы яхту назовете …”. Теряется мотивация, инициатива подавляется, в конце концов, это просто раздражает (меня, по крайней мере).
Конечно же, контролировать процесс нужно. Но по возможности незаметно и ненавязчиво. Если команда слабая, то даже самая пристальная опека не поможет. Сильной же команде такое может принести урон значительно больший, чем потенциальные выгоды.
Программисты - как дети - имеют право на ошибку. Без ошибок нет роста. Безответственный программист (за которого все решает менеджер) - плохой программист. Найти же правильный баланс между свободой и контролем - это и есть забота хорошего менеджера.
(Еще не оценили)
Загрузка ...Понравилась статья? Подпишись на обновления по RSS/E-mail
В точку! Как бы найти способ избавиться от этого желания контролировать разработку даже в мелочах…
“Как бы найти способ избавиться от этого желания контролировать разработку даже в мелочах…”
Если реч идет о технических мелочах и попытках бывалого программиста, а ныне руководителя, котролироват даже “выбор имен классов”, то почему бы не исползовать подход, когда ПМом является не “техничекии” человек, а руководител, которыи способен оценивать работу и продукт с точки зрения заказчика и потребителя продукта, которыи может организовать и котролировать ПРОЦЕСС разработки?
Если реч идет о мелочах вообше, то я думаю, что перфектность во всем является клучем к успеху в конкурентнои борге на таком конкурентном рынке как разработка программного обеспечения.
Manager.net.ua – независимый украинский информационный ресурс для руководителей проектов в сфере разработки программного обеспечения.
“я так сказал” должно быть для частей, влияющих на структуру системы, в остальном пускай придерживаются раннее определённых стандартов
Прежде всего, следить за качеством кода является задачей не project manager, а ведущего программиста. ПМ не должен, да и попросту у него нет времени вникать в низкоуровневые технические детали проекта.
Во-вторых, упомянутая боязнь, что “они” все сделают не так и потому “их” постоянно нужно контролировать, на самом деле не так уж и плоха. Да, в какой-то степени она показывает неопытность менеджера, но с другой стороны она также демонстрирует, что менеджер несет ответственность за результат, производимый командой. Поверьте, я встречал “молодцов”, которые без тени смущения заявляли: “Это команда профакапила, я тут ни при чем, люди плохие были”.
Вопрос в том, как менеджер избавляется от этой боязни. Если он старается всюду совать свой нос, диктовать разработчикам поверх головы своего лида, как именно нужно писать, командует в стиле: “Я сказал!”, то это, конечно плохо.
Мой опыт мне показал, что от каждого человека можно получить положительный результат, найти к нему подход. Признаюсь, что я тоже вначале своей карьеры менеджера пытался “рулить” на низком уровне, диктуя, как именно нужно делать, но быстро отказался от этой идеи. Вместо этого я предпочитаю теперь “прессовать” своего лида, получая от него нужный мне результат, настойчиво подсказывая, что он также не должен все делать и переделывать за разработчиков, а в свою очередь должен ими командовать. Ну а если результат меня не устраивает, то не жалею сил и терпения, чтобы объяснить почему он меня не устраивает и потом дать указание переделать. В результате вырастают нормальные, опытные ребята, на которых можно положить и поручать ответственные задачи. Они четко представляют вертикаль организации, знают свои права и обязанности, знают как нужно решать проблемы и достигать нужного результата. Как менеджеру мне остается только отдать указание и проконтролировать его выполнение
Вуаля!