Рекрутинг. По ту сторону баррикад

Вступление

Сидел как-то вечером перед экраном, читал ДОУ. Смотрю, у людей столько вопросов по рекрутингу; то отослали резюме, а обратной связи не получили, то вопросы на собеседовании задают дурацкие, то рекрутеры в ответ чего — то понапишут и с ними все спорят, не наспорятся.

В общем, читал-читал, да и удумал. Вот думаю, а хорошо было бы поделиться опытом и наработками, которые всем жизнь облегчат. И товарищам-рекрутерам, и соискателям. Да и обо мне вспоминать-говорить будут — вот молодец, дело хорошее сделал.

Взял и написал статью про рекрутинг. И для рекрутеров и для соискателей полезную. В общем, читайте, решайте, может в деле и пригодится.

Частей в статье будет две, первая часть предназначена в основном для соискателей, вторая — в основном для рекрутеров.

Часть первая. Для соискателей

Кто в первую очередь находится между вами и вашей будущей работой? Правильно — Ре-Кру-Тер! Так сказать тот, кто находится по другую сторону баррикад.

Вам важно на работу попасть/устроиться. Рекрутеру важно, чтобы на работу попали не все, а только избранные :) Вот тут и начинается занимательное противостояние вы (соискатель) vs рекрутер. То, что вы хотите, думаю вам прекрасно известно. А вот чего хочет товарищ рекрутер? Думаю, если разобраться в этом, то это вам здорово поможет.

Мотивы рекрутера

За что рекрутеру платят деньги?

Во-первых, за то, что он вовремя находит нужных людей, которые будут выполнять работу.

Т.о. МОТИВ № 1.
Найти сотрудника и закрыть вакансию. Как можно более оперативно сделать это. Получить за это ставку+бонус.

Во-вторых, за то, что рекрутер качественно выполняет свою работу.

Т.е., если новый сотрудник компании не прорабатывает испытательного срока и покидает компанию, то какие вопросы зададут первым делом?
А почему он/она уволился/уволен?
А кто виноват в том, что придется искать нового сотрудника?
И в большинстве случаев виноватым будут считать рекрутера, потому что «некачественно подобрал».

Т.о. МОТИВ № 2.
Найти такого сотрудника, который хотя бы на испытательный срок сможет продержаться в компании и не оставит о себе плохие впечатления.

Как это работает:

МОТИВ № 1.
Для того, чтобы как можно более оперативно сделать свою работу, рекрутер обыкновенно руководствуется такими принципами:

Если есть работа, то нужен человек, который в первую очередь СМОЖЕТ ее делать, а во вторую — будет ХОТЕТЬ ее делать. Также существуют сроки, в пределах которых необходимо, чтобы новый сотрудник приступил к выполнению работы. Значит необходимо найти того, кто ГОТОВ в ближайшее время приступить к работе.

Вспоминаем, какие первые вопросы задает любой рекрутер по телефону?

1. У нас (возможно) для вас есть работа — как вы относитесь к тому, чтобы ее выполнять? ХОТИТЕ или не хотите?

2. Какие запросы у вас по зарплате — т.е. вписываетесь ли вы в тот диапазон, который задали для поиска рекрутеру?

3. Еще могут задать вопросы по поводу вашей мотивации к работе, уточнить некоторые технические знания и навыки.

Чем рекрутер руководствуется в этом случае?

Если человек владеет необходимыми техническими знаниями и навыками, то он свою работу выполнять СМОЖЕТ. Для этого рекрутер первым делом требует резюме, чтобы разобраться написаны ли в нем НУЖНЫЕ слова.

Нужен сишник — должно быть написано, что сишник. Нужен джавер с большим опытом работы — должно быть написано, что джавер с большим опытом работы.

Т.о. если вам задают по телефону дополнительные вопросы по поводу вашей технической компетентности — значит скорее всего из вашего резюме не получается с полной уверенностью сделать об этом выводы. Все резюме, в которых нет нужных слов — обычно далее не рассматриваются. Это уже работает Мотив № 2, но об этом чуть позже.

Варианты ответов на телефонные вопросы:

«Хотите у нас работать?»

Вариант № 1: «Ну, не знаю, а что вы мне предложите?»

Вывод рекрутера: работать или не хочет или хочет, но не сильно. А нужен в первую очередь тот, кто будет хотеть. Т.о. будут искать того, кто нужен в первую очередь.

Вариант № 2: «Да, хочу работать. А что вы мне предложите?»

Вывод: рекрутер услышал НУЖНЫЕ слова. ХОЧУ — значит, ваш диалог будет продолжаться дальше.

Вариант № 3: «Очень хочу у вас работать» (это может быть сказано или словами или выделено интонацией).

Вывод: хм, а почему он/она так ОЧЕНЬ хочет работать? Возможно, никак не может найти работу? Или никуда на работу не берут? И вообще у нас в стране обычно так не принято, что кто-то очень хочет работать. Может быть, что-то не так с человеком?

«На какой уровень оплаты рассчитываете?»

Здесь важно запомнить, что обычно есть вилка зарплат, и есть запросы кандидатов. Но принято так, что все торги начинаются только после того, как определено насколько технически компетентен кандидат. До этого самое важное — вписаться в необходимый диапазон. Сколько максимально предлагают в этой компании по зарплате мы обычно не знаем, но скорее всего знаем средний уровень зарплат в своей области. Вот и отталкиваемся от среднего уровня. Все детали на собеседовании.

Хороший вариант ответа: «Хочу получать не менее „цифра“, все остальное можем обсуждать с вами при встрече».

Осторожно, работают стереотипы

Любые стереотипы и шаблоны — они как инстинкты, предназначены для того, чтобы облегчить нам жизнь. Рекрутеры (да и не только рекрутеры) в процессе работы обрастают ими все больше и больше.

Наиболее распространенный стереотип: если кандидат хочет работать, то он будет подстраиваться под наши условия.

На первом этапе отбора это обычно проявляется в виде:
— вышлите нам резюме определенного заданного образца,
— выполните определенное задание, пришлите код, например,
— не задавайте лишних вопросов, вы же ХОТИТЕ работать, поэтому ожидается, что мы будем вас расспрашивать, а не вы; если сильно расспрашиваете (подразумевается «возможно это очень переборчивый кандидат»), или излучаете недостаточную заинтересованность работы в нашей компании, то значит не так уж вы и хотите работать.

Чего от соискателя ждут, какие ключевые слова жаждут услышать?
Правильно — «ХОЧУ и ГОТОВ РАБОТАТЬ».

Стереотипы могут нести смысловую нагрузку:
Осторожно! В этой компании так принято!
или не нести ее:
Осторожно! Нас фильтруют. Это особенности фильтра!
Во втором случае лучше подстроиться. Возможно, мы всего лишь натолкнулись на безобидный шаблон. Не всегда выгодно быть параноиками.

Помним также, что:
— бороться с чужими стереотипами — это значит заниматься изменением параметров личности другого человека, как вы думаете, справитесь с этим нелегким делом?
— пока мы боремся за «правду», рекрутер делает вывод (правильный или ошибочный — это уже второе дело) — пропускать нас дальше или нет.

Существует еще такой стереотип, что если человек во время телефонного разговора бросил трубку — значит он/она всю жизнь будет так поступать, если на собеседовании разнервничался, то значит психованный и всю оставшуюся жизнь таким будет и никогда не изменится. И вообще, если представится случай, то доброе дело надо сделать — рассказать об этом друзьям-коллегам-рекрутерам, чтобы не пропустили змеюку подколодную.

Фильтр

Представим рекрутера, которому необходимо закрыть 8 вакансий в месяц.
Для этого необходимо предоставить уйму достойных кандидатов тому, кто будет решать принять/не принять, и еще больше кандидатов необходимо найти и прособеседовать до этого. Этот процесс легче всего сравнить с фильтрацией.

Во-первых, только представим — 8 технических вакансий! Вряд ли существует рекрутер, который, обладая хоть десятком технических образований, сможет полностью самостоятельно оценивать технических кандидатов по всем вакансиям. Особенно, если вакансии каждый месяц меняются. Поэтому, техническую часть обычно поручают оценивать техническому специалисту. А рекрутеру поручают выполнить свой участок работы.

Нормальный (адекватный) рекрутер, с одной стороны, заинтересован в том, чтобы найти нового нужного компании сотрудника. А с другой стороны заинтересован в том, чтобы этот новый сотрудник не испортил впечатления о себе в процессе работы. Потому что в этом случае рекрутер скорее всего попадет в число тех, кому это запишут в вину. Нашел рекрутер нового сотрудника, убедился, что нареканий особых нет и вперед — искать новых сотрудников.

Технический специалист или менеджер, который участвует в отборе кандидатов совместно с рекрутером делит ответственность за принятие решения. Если принял решение самостоятельно, говорит, что мне нравится этот сотрудник, моя интуиция говорит, что все в порядке, то значит, берет ответственность на себя. Если спросил чьего-то мнения, значит, разделил ответственность с другим. Т.о. принимающий решение технический специалист/менеджер тоже заинтересован в том, чтобы убедиться, что новый сотрудник будет хорошо работать и не уволится/его не придется увольнять хотя бы на период испытательного срока.

Как можно убедиться в том, что сотрудник сможет выполнить свою работу?

Правильно — оценить его технические знания и навыки на собеседовании, дать ему/ей выполнить специальное задание и/или подтвердить это рекомендациями с предыдущего места работы.

А как можно убедиться в том, что сотрудник не создаст проблем или не покинет работу в ближайшее время?

Полностью в этом быть уверенным не возможно, так как бывают форс-мажорные ситуации. Но уменьшить вероятность неприятных событий — это возможно. Т.е. оценить РИСКИ. Здесь и начинает действовать МОТИВ № 2 (Найти такого сотрудника, который хотя бы на испытательный срок сможет продержаться в компании и не оставит о себе плохие впечатления).

Основные риски

1. КОНФЛИКТНОСТЬ
Конфликтный кандидат это не только тот, кто постоянно недоволен и критикует свою предыдущую работу и сотрудников. Конфликтным могут воспринимать и человека, который чрезмерно уверенно отстаивает свое мнение (пусть даже правильное). Ожидается, что ярко выраженное свое мнение должно быть сбалансировано наличием успешно выполненных проектов, особыми талантами или подтверждено хорошими рекомендациями. В любом случае сотрудников, жестко/чрезмерно уверенно отстаивающих свою позицию обычно воспринимают очень осторожно. От них ожидается, что они могут создать трудности.

2. БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ответственность — это то качество, которое как авторитет, зарабатывается сложно и долго. Но говорит всегда об одном — этот человек старается делать свое дело хорошо. Значит, существует большая вероятность, что будет стараться хорошо делать и впредь.

3. НЕСООТВЕТСТВИЕ корпоративным правилам/культуре/субкультуре группы, условиям, в которых придется работать.
Если вы устраиваетесь в компанию, где работают одни только панки, а сами панком не являетесь, то как вы будете относиться к их играм-ритуалам? Долго ли вы протянете на этой работе?

4. НЕАДЕКВАТНОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ.
Основная опасность здесь в чем? В том, что вряд ли мы хорошо понимаем мотивы человека, который ведет себя неадекватно в нашем понимании. Не понимаем мотивов — значит, не можем прогнозировать его поведение. Или возможен другой вариант — неадекватное поведение — это особое поведение. Оно может не вписаться в уже существующие правила/культуру и тд.

5. ПЕРЕХОД НА ДРУГУЮ РАБОТУ
Для чего выясняются запросы по зарплате, ожидания от условий работы, а также нюансы мотивации кандидата?

Потому что, если кандидата все устраивает — это хорошо. В таком случае ожидается достаточно долгий срок жизни этого сотрудника в компании. Достаточно долгий для того, чтобы он смог за это время принести пользу/выгоду своей работой.

А если сотрудник хочет одного, а мы убеждаем его согласиться на другие условия? Если кто-то чрезмерно ущемляет себя ради работы, то через какое — то время у него/нее может появиться мысль, что возможно где-то есть другое место работы, где себя не придется так сильно ущемлять.

6. ОТСУТСТВИЕ НА РАБОТЕ
Здесь выясняются вероятность болезни, учеба (на период учебы выпадает ли сотрудник из рабочего цикла), беременность, проживание родственников за пределами города (например, заболела мама, а она проживает в другом городе, есть ли кто, кто будет за нею ухаживать?), квартирный вопрос (если человеку вдруг негде станет жить, то как это скажется на работе?), а также любая неустроенность кандидата в жизни, которая сможет повлиять на рабочий процесс (прямо или косвенно).

Примечание:
Различные психологические тесты и методики, которые нам предоставляют на собеседовании — все они обычно используются с одной целью — увеличить уровень определенности, узнать о кандидате достаточно, чтобы он/она не испортили впечатление о том, кто его пропустил в компанию. Время, которое тратится на их прохождение и др. нюансы — это отдельный вопрос, который сейчас я не буду затрагивать.

Итак.
ИМХО — большая часть работы рекрутера сводится к тому, чтобы оценить риски и выбрать наиболее надежного кандидата. Выбрать и работать дальше. А так как обычно работа рекрутера поставлена на конвейер, то никто не будет особо забивать себе голову лишними вопросами после того, как кандидат приступил к работе. Или после того, как кандидат был отсеян как «рисковый» (на любом этапе фильтрации).

Отсутствие обратной связи

Или «я пишу-пишу, а ваш робот, отвечающий на письма, похоже сломался».

Вариант № 1.
Конвейер. Рекрутер забыл/заработался. Для рекрутера важно найти достойного кандидата.

Если не нашел в срок, то его отругают -> испортится имидж -> возможно уволят. Если не ответил кандидату — то кандидат, возможно будет хуже к нему относиться. Это может сказаться, но последствия будут, скорее всего, не сегодня — завтра, а в будущем. Прямо как по учебнику:

Более приоритетно то, что срочно и важно.

Вариант № 2.
Рекрутер не знает или не считает нужным отвечать тем кандидатам, которые не прошли по конкурсу (или не только тем, кто не прошел по конкурсу).

О чем здесь идет речь? Возможно о культуре, уровне самооценки или квалификации рекрутера. А возможно снова работает стереотип — если я не отвечу, то ничего страшного не произойдет. А вот если не найду сотрудника — то будут совсем другие последствия.

Как с этим бороться.
Во-первых, если кто-то ведет себя нехорошо, то почему вы должны злиться на это?
Это кто-то ДРУГОЙ ведет себя не хорошо.
Рекомендую помедитировать в свободное время на эту фразу.
Серьезно.
Попробуйте.

Во-вторых, помните, что рекрутер заинтересован в первую очередь в том, чтобы НАЙТИ сотрудника. Не конкретно вас, а сотрудника, который будет работать. А вы заинтересованы в первую очередь в том, чтобы НАШЛИ именно ВАС. Не обязательно именно в эту компанию, но хочется определенности, ждать или не ждать ответа, рассматривать или нет другие предложения.
Так как самый близкий ваш друг и помощник — это вы сами, то в первую очередь сами себе и помогаем:

1. После отправления резюме на вакансию — прозваниваем и контролируем дошло ли резюме по адресу.

2. После собеседования уточняем сроки, когда ожидается ответ-решение по вашей кандидатуре и снова контролируем ситуацию. Т.е. прозваниваем или пишем до тех пор, пока не получаем ответ.

3. Возможно, узнаем ответ через знакомых, если такие есть в той компании. Помним о том, что мы, к сожалению, заинтересованы в обратной связи больше, чем рекрутер.

О чем умалчивают рекрутеры

Представим такую ситуацию — человек прошел собеседование, согласился выйти на работу, уволился с предыдущей работы и вот выходит на новую. А тут узнает, к примеру, что в новой компании принято работать не до 18-30, а до того, пока начальник не уйдет домой. А начальник уходит обычно в 18-30, но бывает, что засиживается и до 20, а то и до 21 ч. Или что зарплату в новой компании обычно задерживают на 10 дней.

Если бы об этом было известно до принятия решения, то возможно выбрана была бы другая компания.

Но дело уже сделано.
Переиграть ситуацию уже намного сложнее.
Что случилось?
Об этом забыли напомнить?
Или не хотели?
Или не знали об этой детали?

Так или иначе, есть целый перечень вопросов, на которые вы получите четкий ответ, только если вы зададите эти вопросы напрямую. Иногда эти вопросы обходят стороной, иногда умалчивают, а иногда о них просто не знают.

Для рекрутера не сказать лишнего на собеседовании о компании — значит повысить шансы на то, что хороший кандидат примет предложение работать в компании. И возможно не на тех условиях, на которых рассчитываетизначально. Помните, что здесь вы и рекрутер, к сожалению, находитесь по разные стороны баррикад.

Если же на собеседовании рекрутер вдруг начинает задавать вопросы на подобие «а как вы относитесь к овертаймам?», или «что вы будете делать, если ваш начальник на вас накричит?».

Будьте внимательны. Это важные вопросы.

Рекрутер заинтересован в том, чтобы достойный кандидат приступил к работе, но не заинтересован, чтобы он/она уволился в ближайшее время после начала работы. Поэтому «фильтрующему» приходится задавать те вопросы, из-за которых могут уволиться, например, агрессивность или неадекватность поведения начальника подразделения.

Нелинейность развития

Общепринято, что для того, чтобы подняться высоко по служебной лестнице/больше зарабатывать, необходимо работать, работать и еще раз работать. Работать и работать — с этим я согласен. Но бывает так, что некоторые участки пути можно сократить.

Часто сталкивался с тем, что когда человек начинает искать работу, то он/она первым делом пишет резюме и рассылает его по всем известным компаниям. И ждет ответа.

Намного продуктивнее делать рассылку резюме партиями. Отправляем первую партию резюме — в первые 3-5 компаний. Получаем/добиваемся обратную связь. Возможно резюме необходимо видоизменить, подправить.

Возможно необходимо что-то изучить дополнительно, прочитать, получить сертификат. Затем делаем следующую рассылку. То же самое с собеседованиями — после каждого собеседования делаем выводы, что можно было улучшить.

Т.о. мы совершенствуемся. Поднимаемся выше. Также очень рекомендую посещать различные мероприятия, которые организовывают для специалистов вашей категории. Посещаем и внимательно слушаем и общаемся. Узнаем из опыта других людей как можно расти максимально эффективно.

Английский

Сегодня во многие компании практически обязательное требование — знание разговорного языка. К этому можно относиться по-разному. Можно учить, можно не учить. Можно даже нанимать переводчика, если хотите.

Но! Если изучать язык с умом и целеустремленно, то овладеть разговорным английским даже со школьными базовыми знаниями можно за 3-4 месяца интенсивных занятий. Думайте, стоит ли это того.

Если требуется английский, то на собеседовании обязательно спросят — применяете ли вы язык в беседах с иностранцами?

Ответы:
«Да, но общался/общаюсь только с одним — двумя шт.»,
«было, но давно,»
«общаюсь, но только по скайпу» и тп.
расцениваются как «английский не на должном уровне, так как мало практики.»

Как в этом случае сработает фильтр?

Примечание.
Если необходимо научиться воспринимать речь на слух, а рядом никого из носителей языка нет, то используем youtube. Смотрим и слушаем записи выпусков БиБиСи, СиЭнЭн и тп. Профессиональные дикторы с хорошо поставленной речью — это то, что нужно.

Часть вторая. Для рекрутеров. В основном для рекрутеров ;)

Итак, в компании намечается работа. Работа наметилась, а человека, который ее будет выполнять, пока что не видно. Значит необходимо найти того, кто будет ее выполнять. Если нужен ОДИН человек — значит, нашли ОДНОГО человека. И все, дело сделано. Ну, или два человека. Одного — на работу, другого про запас (если первый на работу не выйдет).

Казалось бы, что проще? Ан, нет. Сколько обычно необходимо показать достойных кандидатов, чтобы закрыть вакансию? Конечно, все зависит от вакансии и некоторых дополнительных условий, но по статистике в среднем 4-5 достойных. Правильно?

Как там в таких случаях говорят?
«Этот хорош, но давай посмотрим еще парочку и решим» или «Этот хорош, но мы только начали поиск, давай посмотрим, какие есть еще». Вопрос — почему недостаточно одного? Ответ — потому что тому, кто принимает решение, необходимо сделать выбор.

Как делается выбор:

2. Кандидатов сравнивают с требованиями, затем сравнивают между собой, выбирают наиболее лучшего.

3. Приходит менеджер, который принимает окончательное решение и говорит, например, что-то вроде: «Все!!! Мы берем его/ее! Он/она точно такой же как Вольдемар, который у нас работает (или с которым я работал), этот человек нам подходит».

Арифметическая часть
В случаях № 1 и № 2 — сколько рекрутеру необходимо показать достойных кандидатов, чтобы заказчик принял решение? Как мы уже говорили — в среднем 4-5.

В случае № 3? Возможно и одного, если найдем сотрудника, который по профилю идентичен (или почти идентичен) успешному Вольдемару, работающему в нашей компании.

Вывод:

1. Перед началом подбора неплохо было бы сделать профиль успешного сотрудника, который работает/работал под началом того менеджера, который будет принимать решение. Это здорово облегчит переход к более экономичному варианту подбора № 3. Поднимите руки, кто так делает?

2. Так как вариант № 3 более экономичный — стараемся свести вариант № 1 и № 2 к нему.

Вопрос: Как это сделать?
Ответ: Это выглядит приблизительно так:

Вариант № 1. «Этот сотрудник отличный, он подходит под все требования вакансии!!! (или даже превосходит, не стесняемся, говорим об этом). Мало того — в предыдущей компании его рекомендовали так-то и так-то. А это в точности наш Вольдемар! Ну что? Попробуем его в работе?»

№ 2. «Мы посмотрели одного кандидата, но он же вылитый наш Вольдемар! Хороший специалист, такие редко попадаются. Может найти работу в другой компании, пока мы ищем кандидатов его уровня или выше. Может быть попробуем его в работе? А мы пока будем искать еще одного в резерв. По рукам?»

Примечание: подобранные кандидаты действительно должны быть хорошими кандидатами и это необходимо подтвердить аргументами. Справитесь? Тогда существенно облегчите себе работу.

Правило десяти пяти отвергнутых кандидатов

4-5 достойных кандидатов прошли через наши руки и направлены на рассмотрение к менеджеру. Под основные требования они подходят, тесты (если их проводим) дают положительные результаты, наша интуиция и здравый смысл говорят — все отлично. Этот человек нам подходит. А в ответ получаем приблизительно такой ответ:

«По техническим требованиям он вроде бы подходит, но необходимо посмотреть еще несколько кандидатов» или «По техническим требованиям он слабоват».

Конечно, предполагается, что мы рекрутеры и в технической части разбираться должны слабее, чем соответствующие специалисты. Но давайте вежливо спросим — а почему? Ведь, правда? Почему бы и не объяснить нам, где более пристально искать и смотреть, чтобы предоставить достойного?

Если нам все равно говорят, что слабоват, вразумительно объяснить не могут, говорят «давай еще кандидатов, а я там сам решу», то имеем на руках следующую ситуацию:
Мы работали как первичный фильтр, поставили 5 кандидатов, подходящих под требования. Через наш фильтр они прошли, но их забраковали. Т.о. рекрутер ничем не застрахован, что следующие 5, 20 или 50 кандидатов тоже не подойдут. (Сотрудникам рекрутинговых агентств думаю, очень знакома эта ситуация.)

Рекомендую приостановить поиск и уточнить дополнительные требования, чем продолжать поставлять кандидатов вслепую, так как, скорее всего нам назвали не все ключевые требования, которые влияют на решение принять/не принять кандидата в компанию.

Почему это произошло?

Наиболее вероятны такие варианты:

Проблема 1: Менеджер, принимающий решение, никак не может сделать выбор.

Решение:
Мы работаем в одной компании. Внутри компании воевать не выгодно, так как по определению внутри люди делают общее дело, а значит, являются СВОИМИ. Значит, первым делом стараемся помочь ему/ей сделать выбор. Для этого у нас в арсенале есть три варианта выбора (смотрим выше). Стараемся свести выбор к одному из этих сценариев. Для этого: аргументируем и общаемся. Общаемся, значит, работаем на доверие. Т.е. сближаемся. Убеждаем в том, что мы делаем общее дело. В том, что заинтересованы обе стороны в подборе квалифицированного персонала. Помогаем принять выбор.

Проблема 2: Возможно, что мы не правильно толкуем те требования, которые нам предоставили.

Мы все люди, мы все говорим, зачастую даже на одном языке. Но каждый человек видит мир по-своему и вкладывает свои смыслы в те слова, которые произносит/пишет. Возможно, мы не так поняли человека. Как говорят НЛПерцы «карта не территория». Наше толкование требований не вписывается в то, как их толкует другой человек. Тот, от решения которого, зависит общий результат дела, кстати.

Решение:
Осваиваем основы психологического консультирования. Общаемся. Во время общения внимательно слушаем и еще раз слушаем. Фразы, которые произносят — перефразируем или повторяем так, как поняли их мы. В результате находим нестыковки во вкладываемых смыслах. Корректируем требования и затем ищем или совместно пересматриваем заново уже просмотренных и отвергнутых кандидатов.

Проблема 3: Саботаж. Пару раз в своей практике сталкивался.

Менеджер нам говорит — кандидаты не подходят, боссу говорит — рекрутеры работают плохо, дают не тех кандидатов, а я не могу выполнить план, пока у меня не будет достойных работников. В результате план не выполняется, но по вине кого? Правильно, рекрутеров.

Решение:
Какова причина таких действий менеджера? В основном это страх, что не сможет хорошо выполнить свою работу. В этом случае я рекомендую такое разрешение ситуации: Первым делом настраиваемся на то, что этот менеджер — он сотрудник НАШЕЙ команды. Т.е. мы в одной лодке плывем (просто он немного об этом позабыл). Настраиваемся, что это не нанесение вреда нам любимым, а основная причина — страх. А это плохо, когда кто-то из НАШИХ боится, а мы зависим от него в результатах своей работы.

Конечно, можно начать сражаться. Но сражение может очень сильно затянуться. Да это и достаточно утомительно. Поэтому, на мой взгляд, лучше помочь, чем начинать воевать.
Мы не можем выполнить работу за менеджера, но можем подобрать сильных кандидатов, которые помогут ему в этом деле. Выясняем, кого он считает сильным и достойным кандидатом, подбираем и... присутствуем на всех собеседованиях и фиксируем все ответы и причины, по которым кандидаты не подходят.

Также фиксируем всех кандидатов, которых мы отправили на рассмотрение и их характеристики.
Про запас. При этом настраиваемся и проявляем искреннюю доброжелательность и желание помочь.
Почему доброжелательность? Потому что варианта в этом случае только два — или помогаем, или воюем. А если помогать, то лучше это делать с добрым сердцем, потому что иначе — наша невербалика нас выдаст. Все же помнят, что через невербальные сообщения мы передаем намного больше информации, чем через вербальные?

Теперь, мои дорогие коллеги, друзья и товарищи один очень важный вопрос.
Чего от нас ожидают окружающие?
Самые важные для рекрутера кто?
Заказчики и соискатели.
Итак.

СОИСКАТЕЛИ
Рекрутер должен быть:

— вежливым и дружелюбным,
— проявлять уважение и не смотреть свысока,
— быть внимательным и пунктуальным,
— не задавать глупых, лишних, ненужных вопросов и не давать на собеседовании громоздких методик,
— знать ответы на важные вопросы относительно условий работы в компании,
— в случае чего предложить чашечку чая/кофе,
— держать себя с одной стороны официально (все-таки лицо компании), а с другой стороны создавать ненапряженную атмосферу.

Вам этот образ никого не напоминает?
Лично у меня этот образ четко ассоциируется с ДВОРЕЦКИМ.

ЗАКАЗЧИКИ

Рекрутер делает что? Поставляет нужных людей на проект.

Заказчик почему обращается к рекрутеру, а не занимается поиском сотрудников сам? Потому что у каждого своя работа.

Значит, чего ожидают от рекрутера?
— рекрутер должен не мешать,
— внимательно слушать, слышать и понимать,
— в случае чего — парой четких вопросов уточнять заказ или, если необходимо, веско аргументировать свою позицию.

Потому что, как ни крути, рекрутер — это профессионал в подборе персонала. Ему и лучше знать.
А профессионалы лишних вопросов не задают. И аргументируют веско и кратко. Они как... химчистка. А как с нею дела обстоят? Сдали белье — получили чистое. И никаких хлопот. Так и с рекрутером — дали заказ — и получили сотрудников. И никаких хлопот. Вопросы никому не нужны, нужен результат.

Объяснения, что то или то пошло не правильно — это нужно еще в меньшей мере, чем вопросы.
Нужен результат, а проблем не нужно. Да, и еще необходимо предоставить полную исчерпывающую информацию о кандидатах в такой форме, чтобы легко и удобно было сделать выбор между ними. И при этом с большой долей надежности.

И в заключении, некоторые полезные мелочи:

1. АВТОРИТЕТ/УВАЖЕНИЕ.

Так сложилось, что работа рекрутера в компании в основном сводится к обеспечению новыми сотрудниками подразделений или новых проектов компании. С одной стороны первые приоритеты в организации — это безопасность и коммерческая прибыль. С другой стороны в компании есть люди, которые работу делают, а есть те, кто обеспечивает/помогает им делать работу.
Как вы думаете, у кого изначально авторитет/уважение больше?

В основе авторитета обычно лежит
— умение хорошо делать свое дело,
— справедливость в действиях и оценках,
а также еще одно интересное качество.

Сравните мягкого, добродушного и покладистого сотрудника с тем, который добродушен, но не так покладист, достаточно официален и несколько отстранен от окружающих, держит свои границы и ведет себя с достоинством. Обратите внимание на вот этого второго. Более (как бы так сказать) «строгого». Это и есть третья основная составляющая авторитета.

Для чего нам необходим авторитет?

С функциональной точки зрения — это, в первую очередь, доверие к нашим решениям и действиям. Чем больше доверия, тем проще принять решение тем, кому мы поставляем кандидатов. А значит лучше наши совместные результаты работы.

Примечание. Авторитет — эта такая штука, которую можно заработать в любой компании и на любом месте. Только зарабатывается он обычно с трудом, а потеряться может за одну-две ошибки, к сожалению.

2. БАЗА КАНДИДАТОВ.

В чем основные преимущества рекрутинговых агентств перед внутренними рекрутерами в компании? От них ожидают, что они смогут в сжатые сроки предоставить необходимое количество кандидатов нужного уровня. И принято считать, что кое-кто из них может сделать это более качественно, чем внутренние рекрутеры компаний. Хотя я в своей практике встречал отличных профессионалов как среди внутренних рекрутеров, так и среди сотрудников рекрутинговых агентств.

Есть кое-что, что рекрутинговые агентства также как и рекрутинговые отделы больших компаний, делают постоянно. Они постоянно пополняют свою БАЗУ кандидатов. Зачем? Потому что это здорово уменьшает сроки закрытия вакансий. Ценность рекрутера во многом зависит от его/ее оперативности. Своя база кандидатов, развитая сеть контактов — это здорово помогает, где бы вы не работали — внутри компании, внутри рекрутингового агентства или на фрилансе.

3. АРИФМЕТИКА МУЛЬТИЗАДАЧНОСТИ.

Простая арифметика:
Если нужен один сотрудник — необходимо предоставить 5 достойных кандидатов. Из этих пяти один по статистике не приедет на собеседование, или найдет работу к этому времени, или заболеет, или еще что произойдет. Итого найти необходимо уже не 5, а 5+1.

Сколько необходимо сделать первичных собеседований (например, по телефону), чтобы обеспечить 5+1 достойных кандидатов на собеседование? В среднем в 2-3 раза больше звонков, чем конечных собеседований. Итого 12-18 первичных мини-собеседований по телефону/скайпу/аське и тп.

Сколько резюме необходимо просмотреть для этого? Приблизительно раза в 3-4 больше.

Итого в идеальном варианте. 1 сотрудник = 5+1 кандидатов = 12-18 первичных собеседований = 36-72 просмотренных резюме.

Сколько необходимо для этого времени?
5+1 собеседований при необходимости можно провести за 1 день.
12-18 первичных собеседований — еще за 2-5 часов.

Просмотреть и отфильтровать 36-72 резюме при условии, что они уже есть в базе — да за пару часов управиться можно.

Итого получается, что в идеале одну вакансию можно закрыть за 2 дня? А за 22 рабочих дня в месяце можно закрыть 11 вакансий? :)

Забавные расчеты, правда?

А вы знаете, что многие боссы так и рассчитывают время закрытия вакансий? Ну, еще могут денек набросить сверху «на непредвиденные обстоятельства». А кто из вас закрывал по 10 вакансий хотя бы мидл уровня пару месяцев подряд? Сколько часов в день вам приходилось работать? Любой толковый рекрутер это знает.

А также понимает, что закрытая вакансия за два дня — идеальная ситуация, когда нам не нужно искать новых кандидатов, а они все есть в базе, все готовые работать и только и ждут нашего предложения. Никто не болеет и не опаздывает на собеседования. Менеджеры/тех специалисты могут забросить свою работу и полностью весь день посвятить собеседованиям с отобранными нами кандидатами. Да и соискатели нигде не работают и приезжают четко в назначенное им время с 9 утра до 17 вечера (чтобы закончить как раз к 18 часам). А нам не нужно вносить новые резюме в базу вакансий, не нужно планировать свой рабочий день и тд.

Насколько все эти дополнительные расходы времени сокращают продуктивность работы рекрутера?
Тогда откуда успешный рекрутер будет брать необходимое ему для работы время?
За счет чего?
За счет качества работы?
За счет не предоставления обратной связи кандидатам, которые были на собеседовании?
За счет резких, но быстрых ответов тем, кто не проходит по требованиям (или по ощущениям интуиции)?

Какой выход? На мой взгляд, в первую очередь — оптимизация. Постоянная оптимизация всех мелочей, из которых складывается успешный подбор персонала.

Например, принято давать корпоративный e-mail в виде ФИО рекрутера. А вас уже 10 раз переспросили по телефону как он пишется. А нет мыла — нет резюме, которое высылают на почту. Нет резюме — теряем время.

Значит что? А значит, принимаем решение, что нам необходимо? Экономим свое время — оптимизируем этот элемент, делаем адрес удобным для произношения. Конечно, ситуации бывают разные, но я думаю, что основную мысль вы уловили. В нашем случае каждая оптимизация приносит неоценимую пользу.

4. ОТНОШЕНИЕ К КАНДИДАТАМ.

Помните, что у каждого человека свое видение мира, и каждый человек по-своему понимает то, что мы ему говорим? Мы можем дать максимально четкую инструкцию (на наш взгляд), а другой человек воспримет ее совсем по-другому. Не так, как мы ожидали.

Это очень важный момент. Важный не только с точки зрения экономии своего или чужого времени в случае понимания/непонимания. Важный не только потому что из-за экономии своего времени напрямую зависит результативность рекрутера сегодня, а от экономии чужого времени — хорошее отношение к нему, а значит возможность успешного рекрутинга в будущем.

Правильное понимание того смысла, который мы вкладывали в сообщение, важно не только в рекрутинге. Это важно во многих сферах нашей жизни. Но вернемся к рекрутингу.

Чтобы кандидат добрался на собеседование вовремя, не заблудился, чтобы понял инструкцию к заданию с наименьшим количеством объяснений, остался доволен и тд. Для этого важно, чтобы он/она нас правильно поняли. Как это сделать?

В своей практике я сталкивался с такими рекомендациями, из которых наиболее запомнившиеся были такими:

1. относитесь к кандидату так, будто бы у него мозга нет,
2. относитесь к нему как к зомби.

Грубовато, но подумайте, какой вкладывается в это смысл? То, что может быть понято двояко, может быть понято двояко. Если мы хотим, чтобы нас поняли так, как мы хотим, то необходимо давать четкие инструкции, которые можно толковать только одним способом. Также необходимо разбивать на части наше сообщение и уточнять после каждой из них — что именно понял наш собеседник.

Те, кто работал в техподдержке, думаю, что прекрасно понимают, о чем идет речь.

5. РАНЖИРОВАНИЕ.

Помните ситуацию с выбором? Один из вариантов закрыть вакансию — значит выбрать из лучших кандидатов, сравнивая их с требованиями к вакансии или сравнивая их между собой. Чтобы облегчить выбор, достойных кандидатов, которые устраивают нас по характеристикам — обсуждаем их с менеджером, который принимает окончательное решение и ранжируем.

Добиваемся того, чтобы у нас появились кандидаты № 1 и № 2. Договариваемся, что если кандидат № 1 не приступает к работе, то мы приглашаем на работу кандидата № 2.

Если мы ранжируем самостоятельно, без участия/подтверждения того, кто принимает окончательное решение принять/отклонить кандидата, то это нам мало чем поможет. С другой стороны, если сделать это совместно, то это может здорово упростить вам работу и облегчить принятие решения менеджеру.

6. КОНВЕЙЕР.

Когда подбор кандидатов поставлен на поток, когда приходится закрывать по 8-10 вакансий в месяц, то вполне естественно, что вскоре начинает пропадать интерес к работе, появляются ошибки, развивается невнимательность, накапливается усталость. Мало того, может начаться депрессия, а также спад умственных и др. способностей, даже очень квалифицированный рекрутер начнет сдавать позиции, возможно даже деградировать в профессиональном плане.

Как с этим бороться?
Якорение — это раз.
Разгонять, накручивать себя — это два.
Смена места на конвейере — это три.

ЯКОРЬ — это то, что вызывает у нас определенное состояние. Музыка, слова, рисунки, фотографии, определенные запахи — все это может быть якорем на какое — то состояние. Окружаем себя набором положительных зацепок, желательно напоминаниями наших побед, успехов, приятных воспоминаний, образами, которые вызывают наши мечты. И пользуемся этим как подпиткой. Рабочее место также может быть якорем — для этого делаем его максимально комфортным и привлекательным для себя.

РАЗГОНЯЕМ себя — окружаем себя позитивной информацией, читаем об успешных людях, смотрим сериалы, которые нас веселят, общаемся с людьми, с которыми нам приятно общаться.

СМЕНА РАБОЧЕГО МЕСТА — как физически, так и функционально. Чувствуете, что конвейер ломает вас — меняем обстановку, осваиваем смежную специальность, учим японский язык в перерывах между работой и тд. Периодически меняем элементы жизни, которые стали штампами, не боимся менять их вплоть до смены самой работы. Иначе рискуем потерять себя или заработать депрессию.

7. КРАТКО О ЛЮБВИ.

Помним — если любишь свою работу, относишься к ней с энтузиазмом — получаешь совсем другие результаты. То же самое работает и с людьми. И с самим собою это правило тоже работает. Любишь себя — получаешь совсем другие результаты в своей жизни.

С уважением,
Серёгин Олег.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU